Baromètre PULSIA Industrie 2026 : qui pilote vraiment le commerce dans les PME ?
Pourquoi ce baromètre ?
Quand on demande à une entreprise si elle dispose d’une direction commerciale, la réponse est souvent oui.
Mais lorsqu’on cherche à savoir qui définit réellement la stratégie, fixe les objectifs, décide des prix ou arbitre les priorités commerciales, la réponse peut être différente.
C’est précisément cet écart que le Baromètre PULSIA Industrie 2026 cherche à mesurer à travers une question simple :
Qui porte principalement le pilotage commercial dans votre entreprise ?
Le questionnaire est ouvert à tous les profils : dirigeants, directeurs commerciaux, responsables des ventes, commerciaux, fonctions marketing, techniques ou supports.
Ce choix est volontaire. Il permet de confronter l’organisation affichée à la manière dont le pilotage est réellement perçu dans l’entreprise.
Les résultats présentés ici sont les premiers enseignements d’une collecte qui se poursuivra tout au long de l’année 2026.
Un échantillon encore majoritairement composé de petites entreprises
À ce stade, 56 % des répondants travaillent dans des entreprises de moins de 20 salariés, dont 30 % dans des TPE de moins de 10 salariés.
Cette composition doit être prise en compte dans la lecture des résultats.
Dans une TPE, il est parfaitement logique que le dirigeant pilote directement le commerce. Il n’existe généralement ni direction commerciale ni niveau de management intermédiaire auquel déléguer cette responsabilité.
L’intérêt du baromètre est donc aussi d’observer ce qui se passe lorsque l’entreprise grandit, recrute plusieurs commerciaux ou crée une fonction de direction commerciale.
Un pilotage encore très concentré entre les mains du dirigeant
Dans 80 % des entreprises ayant répondu, le pilotage commercial repose principalement sur le dirigeant.
Dans les structures de moins de 10 salariés, ce résultat atteint 100 %, ce qui correspond à leur mode d’organisation habituel.
Mais le phénomène ne disparaît pas avec la croissance de l’entreprise.
Parmi les entreprises de 50 salariés et plus ayant répondu, près de 67 % indiquent que le dirigeant reste le principal pilote du commerce.
La taille de l’équipe commerciale ne suffit pas non plus à transformer l’organisation.
Lorsque l’entreprise compte au maximum deux personnes exerçant une fonction commerciale, le dirigeant pilote dans 100 % des réponses recueillies.
Mais même lorsque l’équipe commerciale dépasse dix personnes, plus de 60 % des répondants indiquent que le dirigeant reste encore aux commandes.
Ces premiers résultats suggèrent donc que recruter des commerciaux ne suffit pas toujours à structurer le pilotage.
L’entreprise renforce sa capacité à vendre, mais pas nécessairement sa capacité à définir une stratégie, fixer des objectifs, suivre les indicateurs et animer la performance.
Le commerce gagne des bras, mais pas toujours une direction clairement mandatée.
Les entreprises industrielles semblent davantage structurées
Les réponses issues de l’industrie apportent toutefois une nuance importante.
Parmi les entreprises industrielles ayant répondu, 80 % déclarent disposer d’une direction commerciale.
La moitié indiquent également que le pilotage est réellement confié à un directeur commercial, à un responsable commercial ou à un chef des ventes.
Les entreprises industrielles de l’échantillon apparaissent donc plus structurées que l’ensemble des répondants.
Cela peut s’expliquer par la complexité de leur activité : cycles de vente longs, devis techniques, appels d’offres, coordination avec la production, le bureau d’études, l’ADV, la qualité ou le service après-vente.
Cette complexité rend plus rapidement nécessaire la mise en place d’objectifs clairs, de KPI, de plans d’action et d’un pilotage commercial identifié.
Mais disposer d’une direction commerciale ne signifie pas toujours que le dirigeant a réellement transféré le pilotage.
Direction commerciale : une fonction ou un véritable mandat ?
Parmi les entreprises qui déclarent disposer d’une direction commerciale, 70 % indiquent que le pilotage reste principalement entre les mains du dirigeant.
La fonction existe donc dans l’organigramme, mais le mandat n’est pas toujours pleinement délégué.
Le dirigeant peut continuer à définir lui-même la stratégie, fixer les objectifs, décider des prix, suivre les principaux clients et arbitrer les priorités de l’équipe.
La direction commerciale organise alors l’activité et accompagne les commerciaux, sans toujours disposer de l’autonomie nécessaire pour piloter la performance.
Le sujet n’est pas de couper le dirigeant du commerce. Dans une PME industrielle, son implication auprès des clients stratégiques reste souvent essentielle.
La vraie question est plutôt la suivante :
La direction commerciale dispose-t-elle du mandat nécessaire pour définir la stratégie, fixer les objectifs, choisir les KPI, animer les équipes, analyser les écarts et décider des actions correctives ?
J’ai moi-même occupé cette fonction pendant plusieurs années dans une PME industrielle, avec un véritable mandat sur la stratégie commerciale, les prix, l’export, les objectifs et le management de l’équipe.
J’ai pu mesurer ce qu’une direction commerciale peut produire lorsqu’elle dispose d’un périmètre clair et d’une réelle capacité de décision.
Quel lien avec l’export ?
Le croisement avec l’activité internationale fait apparaître une autre tendance intéressante.
Dans les entreprises où le pilotage commercial est réellement confié à un directeur commercial ou à un responsable des ventes, 100 % déclarent exporter.
À l’inverse, parmi celles où le dirigeant reste le principal pilote du commerce, un peu plus d’un tiers vendent à l’international.
Ces résultats doivent être interprétés avec prudence. À ce stade, une corrélation ne permet pas d’établir un lien de causalité.
Mais la tendance est cohérente avec les exigences d’un développement international.
L’export demande du temps, une méthode et de la continuité. Il faut choisir les marchés prioritaires, adapter l’approche commerciale, identifier les bons partenaires, suivre les opportunités et maintenir l’effort dans la durée.
Un dirigeant qui porte déjà seul l’ensemble du commerce en France dispose rarement de la bande passante nécessaire pour structurer simultanément l’international.
Les entreprises industrielles ayant répondu apparaissent d’ailleurs à la fois plus structurées commercialement et davantage présentes à l’export : 80 % déclarent vendre à l’international.
Trois questions à se poser
Lorsque l’entreprise grandit, trois questions peuvent aider à mesurer son niveau réel de structuration commerciale :
Le commerce peut-il avancer sans l’intervention permanente du dirigeant ?
La direction commerciale dispose-t-elle d’un véritable mandat sur la stratégie, les objectifs, les KPI et l’animation de la performance ?
Le développement export est-il confié à un pilote clairement identifié, avec une feuille de route et des moyens ?
Dans une TPE, il est normal que le dirigeant porte directement ces sujets.
Dans une PME déjà dotée d’une équipe commerciale, une dépendance excessive à son intervention peut en revanche devenir un frein à la croissance.
La suite du Baromètre PULSIA Industrie 2026
La collecte se poursuivra tout au long de l’année, avec une attention particulière portée aux PME industrielles de 10 à 250 salariés.
Les TPE peuvent également participer. Leurs réponses permettent de mieux comprendre à quel moment le besoin de structuration commerciale commence à apparaître.
Le questionnaire est entièrement anonyme. Aucune adresse e-mail ni donnée permettant d’identifier personnellement les participants n’est collectée.
Il prend environ 30 secondes.
Les personnes qui souhaitent recevoir la synthèse complète des résultats pourront en faire la demande séparément, en me contactant directement sur LinkedIn ou par e-mail.
👉 Répondre au Baromètre PULSIA Industrie 2026 :
https://forms.gle/1EvqsF3g67DUSgEV7
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