Votre objectif de CA est-il encore atteignable ? Le calcul à faire en septembre

Les objectifs de chiffre d’affaires sont connus. Huit mois sont derrière vous. Et il reste encore quatre mois pour terminer l’exercice.

La tentation est grande de regarder le montant du pipe et de se rassurer : « Nous avons suffisamment d’affaires en cours pour atteindre l’objectif. »

Mais un pipe de 1 million d’euros ne signifie pas qu’un million d’euros sera facturé avant le 31 décembre.

À ce stade de l’année, une autre lecture devient nécessaire : quel chiffre d’affaires a encore une probabilité réaliste d’être facturé sur l’exercice ?

Partir du reste à faire, pas du pipe

Prenons une PME avec un objectif annuel de 4 M€.

Au 31 août :

CA facturé : 2,5 M€ Objectif annuel : 4 M€ Reste à faire : 1,5 M€

Le premier chiffre à piloter est celui-là : 1,5 M€.

Reste maintenant à regarder comment il peut réellement être couvert.

Imaginons :

• 700 k€ de commandes déjà sécurisées et facturables avant le 31 décembre ;
• 500 k€ de pipe pondéré ayant une probabilité réaliste d’être signé, réalisé et facturé avant la clôture.

L’atterrissage prévisionnel est alors de 3,7 M€.

Il manque 300 k€.

Et ce chiffre change complètement la discussion commerciale.

Le sujet n’est plus : « Comment faire plus de business d’ici décembre ? »

Il devient : « Où pouvons-nous aller chercher 300 k€ réellement facturables dans le temps disponible ? »

Toutes les affaires du pipe ne se valent plus

En septembre, je sépare les opportunités en trois catégories.

1. Facturable cette année

L’affaire est suffisamment avancée et les délais de validation, de production, de livraison ou de réalisation permettent encore une facturation avant la clôture.

C’est ici qu’il faut accélérer.

2. Signable cette année, facturable l’année suivante

L’opportunité est bonne. Elle peut même être signée rapidement.

Mais les délais rendent sa facturation impossible avant le 31 décembre.

Elle reste évidemment importante commercialement, mais elle ne doit pas être utilisée pour embellir artificiellement l’atterrissage de l’exercice.

3. Pipe de l’année suivante

Prospection, nouveaux comptes, projets à cycle long…

Ces affaires ne contribueront pas à l’objectif de cette année, mais elles conditionnent déjà le démarrage de la suivante.

Les sacrifier pour courir après la clôture serait une erreur.

Pondérer une affaire ne suffit pas

Une opportunité peut avoir 80 % de chances d’être signée et pourtant avoir 0 % de chances d’être facturée cette année.

C’est une distinction importante.

Pour chaque affaire significative, trois questions doivent donc être posées :

• Quelle est sa probabilité de signature ?
• Peut-elle réellement être livrée ou réalisée dans les délais ?
• Pourra-t-elle être facturée avant la clôture ?

Ce filtre donne une vision beaucoup plus réaliste de l’atterrissage commercial.

Et parfois, le résultat n’est pas celui que l’on espérait.

La remise est un arbitrage, pas un réflexe

Une fois l’écart identifié, la tentation est connue : faire signer plus vite en lâchant sur le prix.

Accorder quelques points de remise pour faire entrer une affaire avant la clôture peut se justifier. C’est même parfois le bon arbitrage : sécuriser un volume, retenir un client stratégique, prendre une place chez un donneur d’ordres.

Mais une remise n’est jamais neutre, et son coût réel dépend de ce que l’on vend.

Sur un équipement vendu une fois, la remise coûte la marge de l’affaire. Elle laisse une trace dans la discussion du prochain investissement, mais celui-ci intervient souvent des années plus tard, dans un autre contexte.

Sur du récurrent, c’est une autre histoire. Pièces, consommables, réapprovisionnements, contrats de maintenance : le prix consenti en décembre devient le prix de départ de janvier, et il se rejoue à chaque commande. Un point lâché sur une affaire ponctuelle et un point lâché sur un volume annuel n’ont pas le même coût.

C’est donc sur le récurrent qu’il faut être le plus ferme, quitte à céder plus facilement sur une affaire isolée.

Le chiffre d’affaires se rattrape. Un prix de référence dégradé, beaucoup moins.

Sur chaque affaire de fin d’année, la question est donc double : à quelle condition entre-t-elle avant la clôture, et à quel prix ?

Trois précautions simples suffisent souvent : fixer à l’avance le niveau de remise acceptable, le faire valider au bon niveau, et demander une contrepartie (volume, engagement, délai de paiement, référence) plutôt que d’accorder un rabais sec.

Si l’arbitrage est assumé, c’est une décision de direction.

S’il se produit affaire par affaire, sans que personne ne l’ait décidé, c’est une dérive.

Et si l’objectif n’est plus atteignable ?

C’est aussi une information de pilotage.

Si le calcul fait apparaître un écart de 300 k€ et que plusieurs leviers court terme existent, la direction commerciale peut encore arbitrer et concentrer l’effort pour aller chercher cet écart.

Si l’écart est de 800 k€ et qu’aucune capacité de production ou de réalisation ne permet de le combler avant la clôture, la réponse doit être différente.

Piloter ne consiste pas à transformer une prévision irréaliste en objectif commercial.

Il faut alors sécuriser le meilleur atterrissage possible, comprendre l’origine de l’écart et continuer à alimenter le pipe de l’année suivante.

Un chiffre pour décider

Faire cet exercice en septembre permet finalement de passer d’un objectif annuel à un chiffre beaucoup plus opérationnel :

le gap commercial réellement à aller chercher.

C’est à partir de ce chiffre que l’on peut décider où mettre l’énergie : demandes entrantes, stock disponible, prestations rapidement facturables, queues de budget, affaires à débloquer, réactivation de clients…

Et surtout, ce que l’on choisit de ne pas traiter comme une urgence.

Car à quatre mois de la clôture, la question n’est plus seulement de savoir combien contient le pipe.

C’est de savoir combien de ce pipe peut encore devenir du chiffre d’affaires.